30грудня 2016

Прийняття рішень в умовах невизначеності

У свій час Джордж С. Паттон, американський генерал, командувач Третьою армією США під час Другої світової війни, говорив: «Завжди будьте готовими прийняти рішення! Це найважливіше завдання керівника!»

Доволі часто люди при прийнятті рішень є ірраціональними, тобто ми керуємося в основному не математичними розрахунками чи логікою, а своїми почуттями. Ця наша особливість не є чимось поганим – це абсолютно природно. У наші дні існують програми, які допомагають розвинути цей навик і багато з них за основу беруть елементи із навчань американських військових. Стратегії, ситуації, командні завдання тощо накладають на сучасні бізнес – процеси.

Давайте почнемо із того, який вигляд має процес прийняття рішень в організації і розберемося у тому, хто ж ці рішення затверджує. Своєрідний «скелет» цього процесу включає в себе: планування, організацію діяльності, мотивацію та контроль. Кожна із цих класичних функцій менеджменту потребує від керівника прийняття ефективних організаційних рішень - вибору того, що буде реалізовано і вноситиме найбільший вклад в досягнення кінцевої мети організації.

В реальному житті ці етапи, звісно, можуть змішуватися, але в ідеалі все має виглядати саме таким чином. На початку ми плануємо робочий процес, тоді займаємося його організацією, далі йде так звана «жива робота» (саме на цьому етапі переважно випливають усі недоліки із двох попередніх функцій), згодом ми контролюємо результати діяльності (робимо обов’язковий аналіз, надаємо зворотній зв’язок своїм підлеглим для того, щоб виділити їхні слабкі та сильні сторони, виявлені під час етапу реалізації) , тоді знову займаємося плануванням на наступний період і, як результат, цикл даних етапів знову повторюється. 

Де ж у всьому цьому відбувається прийняття управлінських рішень? Воно присутнє на абсолютно всіх етапах і, ви, як керівник, зобов’язані вміти це робити, адже саме ви у власній компанії є лідером, а відтак і поводити себе повинні відповідно.

Лідер – це та людина, яка надихає оточуючих і лідерами стають саме за рахунок прийнятих рішень, особливо на етапі невизначеності.  Наприклад, ви вирішили запустити онлайн – магазин, де продаватимете дитячі товари. Коштів у новий бізнес вкладено багато, а результатів, тобто продажів, за кілька місяців немає жодних. Тоді ви, як власник магазину, збираєте усіх своїх працівників для того, щоб разом подумати над тим, як же збільшити продажі вашої продукції. В результаті, хтось із вас, пропонує запустити акційні товари, до прикладу два дитячі спортивні костюми за ціною одного. Так, власне, і виглядає ситуація невизначеності в якій людина, керівник або ж працівник, взяла на себе відповідальність та запропонувала рішення, яке було прийнято як правильне. Подібна ситуація в одному і тому ж магазині може повторюватися не один раз, але рішення, прийняте із самого початку будуть застосовувати постійно. В організації закріплюється шаблон поведінки в певній ситуації,продиктований лідером, і ця ситуація перестає бути для нас невідомою. Важливо, щоб цим лідером були саме ви – керівник.

Пам’ятайте, що відсутність запропонованого вами рішення проблеми є гіршим, ніж неправильно прийняте і про це поговоримо у наступному випуску.

Андрій Рождественський, психолог – практик, бізнес – тренер, педагог, який брав участь у контррозвідці в Ізраїлі, говорить, що: «прийняття рішення – це щось середнє між психологією та математикою, але більшість із нас у невизначеній або ж кризовій ситуації керується перш за все почуттями».

Усі великі та успішні компанії у свій час переживали кризові ситуації, переживши їх, вони знову піднімалися на ноги і саме це зробило їх сильнішими. Цей час пережити нелегко, тому для того аби краще освоїти вміння приймати рішення в умовах невизначеності, можна звернутися до тактики американських військових, яку фахівці легко застосовують в бізнесі.

1. Оцініть ситуацію – обстановку, фізичний та психологічний стан і спорядження.

Це, в певній мірі, проведення будь – якого аналізу, котрий ви використовуєте на своєму підприємстві, адже те, наскільки ви оцінюєте ринок, показує те, наскільки ви оцінюєте себе і чи готові ви до викликів ринку. Спорядження можна розцінити як активи, фізичний і психологічний стан як людський капітал, обстановку розцінюють як ваших конкурентів, стан ринку, SWOT - та PEST – аналіз тощо.

2. Зайва суєта до добра не доводить, вона може лише нашкодити.

Зазвичай, у вас завжди є хоча б кілька хвилин для того, щоб прийняти рішення і цим треба користатися та добре, наскільки це можливо, зважити всі «за» і «проти» - хороше правило, яке слід застосовувати не лише у військовій справі чи у бізнесі, а в абсолютно всіх аспектах нашого життя.

3. Пам’ятайте де ви знаходитесь – розташування позицій противника в бізнесі сприймають як місце на ринку ваших конкурентів, партнерів, ресурси фірми, а також тут чудово діє військова хитрість, яку ніхто не відміняв навіть на підприємствах.

Об’єктивне сприйняття ситуації є дуже важливим, тут можна звернутися до досвіду світових компаній, наприклад до фірми “Gilette”, яка пережила поглинання іншою організацією. Генеральному директору цього бренду конкуренти запропонували дуже велику суму за те, що він «зливатиме» їм інформацію, але він відмовився і вклав ту невелику суму, що лишилася на рахунках “Gilette” в нову експериментальну розробку, яку назвали “Mach 3”. Так, це був ризикований хід, проте зараз “Gilette Mach 3” користується багато чоловіків у всьому світі! Він прийняв дане рішення, об’єктивно оцінивши ситуацію та обстановку, без рожевих окулярів та чітко обдумавши всі можливі наслідки.

4. Подавіть страх та паніку.

Станьте тим лідером у своїй компаній, який ніколи не дозволить панічним настроям взяти верх над вашими працівниками, якою б кризовою не була ситуація, доведіть людям, що ви зможете її вирішити.

5. Імпровізуйте.

Так, в прийнятті рішень важлива імпровізація, але вона, як кажуть, має бути добре підготовленою.

6. Поступайте так, як місцеві мешканці.

В бізнесі це розцінюють як вихід на новий ринок. Наприклад, якщо зібралися підкорювати своїми товарами Китай, то спершу подивіться як ведуть діяльність китайські компанії, так ви будете більше підготовлені.

Відтак, як бачимо, є інструменти, котрі допомагають зменшити ризики при прийнятті рішень і ними слід оволодіти, адже це є вашою суттєвою конкурентною перевагою.

Власник бізнесу повинен бути лідером, під керівництвом якого фірма буде прибутковою, а для цього доведеться не раз іти на ризик та приймати рішення в ситуаціях невизначеності.

Ще у 1979 році вчені Канеман із колегою Тверськи опублікували статтю під назвою «Теорія перспектив: аналіз ухвалення рішення в умовах ризику», саме із неї розпочалася так звана поведінкова економіка. Вони довели, що люди не можуть раціонально оцінювати величини очікуваних вигод або втрат, а тим більше, кількісні значення ймовірності випадкових подій. Зокрема, ірраціональність людини у відношенні до ризиків в прийнятті рішень та управлінні своїми діями, всесвітньо відомий лауреат Нобелівської премії з економіки Деніел Канеман, пояснює за допомогою використання економічної теорії та когнітивістики. За його словами, наші думки визначають всі наші дії, поведінку і вчинки.

Відтак, Замість теорій ухвалення рішень, що ґрунтуються на теорії ймовірності, Д.Канеман і А.Тверські запропонували нову теорію — теорію перспективи. Згідно неї
майбутні доходи людина не здатна оцінити в абсолютному вираженні, вона оцінює їх у порівнянні з деяким звичним рівнем доходів або із сформованим рівнем. Якщо людина приймає послідовність рішень в умовах ризику і невизначеності, то вона оцінює вигоду і втрати за кожним кроком та жодного разу не інтегрує їх у єдину вигоду чи збиток і ніколи не оцінює вплив усієї послідовності рішень на свій добробут.

В середньому за однакових ризиків люди схильні до збереження досягнутого фінансового рівня, аніж до його збільшення. Це пояснюється тим, що людська психіка сприймає не стільки абсолютне значення свого багатства, скільки його зміни, причому радість від виграшу є значно меншою, ніж відчуття гіркоти програшу. Втрати завжди видаються значнішими, аніж еквівалентний дохід.

Прикладом є рішення одного із завдань запропонованих Канеманом:

в океані тоне авіаносець, екіпаж якого складається із 600 людей, у вас в розпорядженні невелика кількість пального, яким можна заправити лише один рятувальний корабель: крейсер, що вміщає лише 200 моряків – їх гарантовано можна врятувати або ж корабель, на якому помістяться всі 600 людей, але імовірність того, що він прибуде вчасно складає 50%. Запитання – який варіант ви, як командувач флоту, оберете? Гарантовано врятуєте 200 людей чи з вірогідністю 50% ризикнете і дочекаєтеся великого корабля.

78% опитаних обирали перший варіант, але зверніть увагу на побудову умови цієї задачі: вам сказано, що ви гарантовано врятуєте 200 чоловік! Проте, якщо дане речення перефразувати і вказати, що ви врятуєте 200 людей, але водночас 400 інших гарантовано загине, то сприйняття одразу міняється, як і рішення опитаних.

Ґрунтуючись на експериментальних дослідженнях, теорія перспектив робить парадоксальний висновок — люди швидше готові взяти на себе більший ризик, щоб уникнути втрат, ніж одержати додаткову премію за більшого ризику. Отож, ви, як власник бізнесу, завжди мусите враховувати подібні моменти.

Підбиваючи підсумки, можна зазначити, що для того аби освоїти навик прийняття рішень в умовах невизначеності треба:

  • добре володіти організаторськими якостями
  • зрозуміти, що люди, в більшості, ірраціональні в прийнятті рішень
  • знати, що існують певні інструменти та алгоритми за допомогою яких ми можемо зменшити ризик прийняття рішення
  • швидкість і правильність прийняття рішення – суттєва конкурентна перевага в бізнесі.

Теги

Лідерство

Увійти



Забули пароль?

заявку подано

Ви успішно пройшли реєстрацію. Як тільки наш менеджер перевірить правильність введених даних - ми надішлемо на вашу поштову адресу лист із підтвердженням реєстрації.

На головну